Gerenciar uma
Transportadora não é uma tarefa fácil! Nos dias de hoje, diante de tantos
desafios e obstáculos, no que realmente devemos focar? Quais devem ser os
pontos de maior atenção por parte de acionistas, executivos e demais
colaboradores da empresa?
Independente do seu porte, dos serviços prestados ou dos segmentos de atuação, toda Transportadora deve monitorar constantemente CINCO indicadores:
1. Receita Operacional Bruta
(ROB). Correspondem à receita gerada com os serviços prestados pela
empresa; não devem ser incluídas as receitas não operacionais, obtidas, por
exemplo, com a venda de veículos ou de outros equipamentos. A evolução da ROB
deve ser avaliada de forma consolidada e de forma individualizada, nesse caso
atentando-se para a receita gerada por Região (grupo de filiais), por Filial,
por Executivo de Vendas, por Tipo de Serviço Prestado, por Tipo deTabela de
Frete Aplicada, por Segmento de Atuação, por Cliente (para Clientes
"A" e "B" da Curva ABC). Devemos comparar o valor em
questão com a meta determinada e com o histórico dp ano anterior, no mês e no
acumulado até o mês.Variações entre 10% a 20% normalmente são estabelecidas
como metas para a ROB, quando comparamos o ano corrente com o ano anterior.
Metas superiores a isso podem ser determinadas para regiões, filiais, serviços,
etc ainda em desenvolvimento, que sabidamente apresentem grande potencial de
crescimento, Não confundir a ROB com a ROL. A ROL - Receita Operacional Líquida
é obtida a partir da ROB, abatendo os impostos incidentes sobre as vendas (PIS,
COFINS e ICMS) e os descontos concedidos.
2. Custo dos Serviços Prestados
(CSP). Referem-se aos custos operacionais, fixos e variáveis,
Envolvem os gastos com frota própria e terceiros nas operações de coleta,
entrega e transferência. Incluem-se aí também os custos com os
terminais de cargas e armazéns, bem como com oficinas de manutenção e setor de
tráfego. Dentre os custos fixos destacamos os salários, encargos sociais e
benefícios da tripulação (motoristas e ajudantes), a depreciação dos veículos
(caminhão, cavalo, reboque e semirreboque) e seu custo de oportunidade (também
conhecido como remuneração do capital). Dentre os custos variáveis sobressaem o
diesel, manutenção e os pneus. O CSP, na carga lotação deveria estar entre 65%
e 70% da ROL - Receita Operacional Líquida; na carga facionada estamos falando
de algo entre 70% a 75%. Qualquer coisa fora desse intervalo deve atrair a
atenção imediata do gestor; isso poderá significar distorções no custo (para
cima obviamente) ou nas receitas. Normalmente altos índices de CSP, acima de
80%, são resultado de custos descontrolados e de receitas ruins, que
correspondem a mais complexa situação, de mais difícil resolução.
Transportadoras que estejam vivenciando esse momento devem tomar medidas
emergenciais, pois isso aumentará rapidamente para 82%, 85%, 87% e 90%,
decretando, em 2 a 3 anos, o fim da empresa!
3. Despesas
Operacionais (DO). Abragem
todos os gastos relacionados aos departamentos de apoio à operação, como a área
de Vendas, Marketing,Serviço ao Cliente, Recursos Humanos,
Administrativo e Financeiro, Contábil, Controladoria, Jurídico, Segurança
Patrimonial, Compras, Qualidade Total, SSMA (Saúde, Segurança e Meio Ambiente),
etc. Ao olharmos para esses departamentos, rapidamente identificamos omaior
componente das despesas: a mão de obra. Uma vez instalados, são difíceis de
serem removidos. Algumas Transportadoras são bem sucedidas em reduzir o CSP,
mas fracassam no controle das Despesas Operacionais. Ninguém quer abrir mão de
colaboradores, alegando falta de automação, inexistência de processos
padronizados, excesso de burocracia, etc. Em empresas de carga lotação deveria
representar algo entre 5% a 10% da ROL; na carga fracionada, pela sua alta
complexidade, poderia chegar a 15% da ROL. Infelizmente, muitas Transportadoras
apresentam indicadores superiores a 20% da ROL, caminhando para um triste e
conhecido fim, a sua extinção.
4. Avarias,
Furtos e Extravios. Aqui
estão os gastos decorrentes de indenizações a Clientes relacionadas a avarias
nas mercadorias, furtos e extravios. Até alguns anos atrás, essa conta passava
despercebida pela grande maioria das Transportadoras, mas de alguns anos para
cá, tem aumentado incessantemente, de forma inercial. Em empresas com má
gestão, podem ultrapassar 1% da ROL, chegando a até 3%, quando deveriam estar
muito próximas de zero.
5. Frete
Peso. Trata-se
de um importante indicador, que de forma detalhada e individualizada (por
Filial, por Segmento, etc.), nos permitirá uma análise do valor agregado da
mercadoria, principalmente quando realizamos comparações com clientes de mesmo
segmento. Não é possível determinar um índice padrão de mercado, em função das
origens e destinos operados e do perfil das cargas transportadas, mas é
importante monitorá-los ao longo do tempo.
E a
lucratividade? Não deveria ser ela o principal índice monitorado pelas Transportadoras?
Sherlock Holmes diria: "elementar, meu caro Watson". Mas veja bem que
o lucro líquido é uma simples consequência dos demais itens acima. Portanto, se
direcionarmos nossos esforços e atenção para os indicadores anteriormente
citados, teremos, como consequência natural, bons indicadores de rentabilidade.
É claro que para
a gestão de uma Transportadora, outros números deverão ser utilizados, como por
exemplo a representatividade das despesas financeiras (juros e taxas bancárias)
em relação à ROL, ou o market-share (participação de mercado)
alcançado em determinado segmento ou região geográfica, ou o seu grau de
endividamento, etc.
Mas, se tiver que
priorizar algo, dedique seu escasso tempo a esses indicadores. Se entendê-los a
fundo e se souber agir de forma correta, você rapidamente verá os resultados, e
eliminará por muito tempo o risco de tornar-se estatística de mortalidade nesse
combalido setor.
Sucesso! Bom
trabalho! Há muito o que fazer pela frente!
Autor: Marco Antonio Oliveira Neves
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